Meg lehet bántani egy igazán jó vezetőt?

Mikor sértődtél meg utoljára a munkahelyeden? Egy kolléga félvállról vett megjegyzésén? Egy ügyfél kemény kritikáján? Egy vezetőtárs véleményén? Vagy egyszerűen azon, hogy egy jól sikerült projekt után nem kaptad meg azt az elismerést, amire számítottál?

A legtöbb vezető racionális döntéshozónak tartja magát. A gyakorlatban azonban a sértődés az egyik legdrágább vezetői luxus.

Nem azért, mert egy vezetőnek ne lehetnének érzései. Éppen ellenkezőleg. Meg lehet bántani. Fel lehet dühíteni. Lehet csalódott, megsértett vagy akár igazságtalanul támadott. A kérdés nem az, hogy érezzük-e mindezt, hanem az, hogy mi történik utána.

Amikor már nem azt halljuk, amit mondtak

A sértődés egyik különös tulajdonsága, hogy képes észrevétlenül áthelyezni a fókuszunkat. Egy pillanattal korábban még egy üzleti problémáról, egy teljesítményről vagy egy döntésről beszéltünk. Aztán érkezik egy mondat:

• "Szerintem ezt nagyon rosszul kezelted."

• "Ez nem volt egy jó döntés."

• "Ebben szerintem tévedsz."

És hirtelen már nem az a legfontosabb számunkra, hogy igaza van-e a másiknak, hanem hogy megvédjük magunkat. Összekeverjük azt, amit a másik valójában mondott, azzal, amit az egónk meghallott belőle.

Ez nem egyszerűen filozófiai probléma. A döntéspszichológiai kutatások régóta azt mutatják, hogy az érzelmek nem valamiféle zavaró háttérzajként vannak jelen a döntéseinkben. Szisztematikusan képesek befolyásolni azt, hogyan értékeljük a kockázatokat, hogyan ítélünk meg másokat és milyen döntést hozunk.

Jennifer Lerner és szerzőtársai átfogó elemzésükben úgy fogalmaznak: az érzelmek erőteljes, átfogó és részben kiszámítható mozgatórugói a döntéseknek. Vagyis attól, hogy egy döntést Excel-táblával a kezünkben hozunk meg, még egyáltalán nem biztos, hogy az Excel hozza a döntést.

A düh egészen máshogy láttatja a kockázatot

Lerner és Keltner klasszikus vizsgálatsorozatukban azt találták, hogy a félelem és a düh szinte ellentétes módon befolyásolja a kockázatészlelést.

A félelmet átélő emberek pesszimistábban ítélték meg a kockázatokat és óvatosabb döntéseket hoztak. A dühösebb résztvevők ezzel szemben optimistábban becsülték a kockázatokat, és nagyobb kockázatvállalási hajlandóságot mutattak.

Ez vezetőként különösen veszélyes, mert a sértődéshez könnyen társulhat harag. És ilyenkor születnek a belső monológok:

• "Majd én megmutatom."

• "Ezek után nem számítok rá."

• "Majd meglátja, mi lesz ennek a következménye."

• "Vele többet nem dolgozunk."

Lehet, hogy ezek közül valamelyik végül helyes döntés lesz. Csak éppen nem biztos, hogy abban a pillanatban vagyunk a legjobb állapotban ahhoz, hogy ezt tárgyilagosan eldöntsük.

A sértődés ritkán vállalja fel magát

Ez teszi igazán trükkössé a helyzetet. Nagyon kevés cégvezető ül be a következő vezetői értekezletre azzal, hogy: "Figyeljetek, tegnap megsértődtem Jóskára, ezért ma valószínűleg elfogult leszek vele kapcsolatban."

Ehelyett racionalizálunk:

• "Megváltozott róla a véleményem."

• "Most már látom, milyen ember valójában."

• "Nem megbízható."

• "Ez pusztán üzleti döntés."

Lehet. De az is előfordulhat, hogy a döntési asztalnál ott ül valaki más is: a megsértett egónk. Ő pedig rendkívül jó ügyvéd. Pillanatok alatt talál megingathatatlannak tűnő érveket amellett, amit amúgy is tenni szeretnénk.

Ráadásul nem biztos, hogy meg akartak bántani

Van még egy tényező, amit vezetőként hajlamosak vagyunk alábecsülni: a másik szándéka és a bennünk kiváltott hatás nem feltétlenül ugyanaz.

A munkahelyi tiszteletlenség kutatásában külön fogalom létezik erre: workplace incivility. A klasszikus definíció szerint ez olyan alacsony intenzitású normasértő viselkedés, amelynél a másik fél ártó szándéka gyakran nem egyértelmű.

Ez döntő különbség. Valaki lehet egyszerűen fáradt. Megfogalmazhatja rosszul a gondolatát. Lehet bántó a stílusa anélkül, hogy észrevenné. Lehet, hogy viccnek szánta. Lehet, hogy valóban kritizálni akart, de eszébe sem jutott megalázni. És persze az is lehet, hogy szándékosan akart belénk rúgni.

A problémát az jelenti, hogy a hiányzó részeket már mi magunk egészítjük ki történetté:

• "Ezzel biztos meg akart alázni."

• "Direkt mindenki előtt mondta."

• "Sosem becsült engem."

A tény néha csak egyetlen mondat. A többi már a narratíva, amit köré építettünk.

Az sem mindegy, meddig cipeljük

Talán nem is az a legérdekesebb kérdés, hogy meg lehet-e bántani egy jó vezetőt, hanem az: ha valami mélyen betalál, meddig van hatással ránk? Öt percig? Egy óráig? Másnap reggelig? Egy hétig? Vagy tíz év múlva is szó szerint tudjuk idézni?

A szervezetpszichológiában jól ismert jelenség az affektív rumináció: amikor egy negatív munkahelyi élményt újra és újra lepörgetünk magunkban, annak teljes érzelmi töltetével együtt.

Egy 719 dolgozót vizsgáló kutatásban az ilyen érzelmileg terhelt rágódás erősen összefüggött a fáradtsággal és a rosszabb regenerációval. Más kutatások pedig a munkahelyi tiszteletlenséget a folyamatos esti ruminációval és az alvásminőség romlásával hozták összefüggésbe.

Vagyis egy húsz másodperces beszélgetésért órákon vagy napokon keresztül fizetünk mentális energiával. Cégvezetőként ez drága mulatság. Mert közben emberekről kell döntenünk, tárgyalunk, erőforrásokat osztunk el, döntünk felvételekről vagy elbocsátásokról - olyan léptékű döntéseket hozunk, amelyek jóval tovább élnek, mint maga a sértés.

Akkor a jó vezetőt nem lehet megbántani?

Dehogynem. Az az elképzelés, hogy a jó vezetőn minden lepattan, tévút. A jó vezető nem robot. Van egója, vannak érzései és vannak érzékeny pontjai. Lehet valami, amivel kapcsolatban bizonytalan, lehetnek rossz beidegződései, és természetesen van olyan mondat, ami mélyebbre megy, mint egy másik.

A különbség nem abban van, hogy megérinti-e a mondat, hanem abban, hogy mit csinál utána. A pszichológia ehhez kínál néhány jól használható eszközt.

1. Nevezd nevén, ami történik

Az úgynevezett affect labeling kutatások szerint ha szavakba öntjük az érzéseinket - például kimondjuk magunkban: "ez most dühít", "ez rosszul esett", "megsértődtem" -, az egyes kísérletekben alacsonyabb érzelmi reaktivitással és az amygdala mérsékeltebb aktivitásával járt.

Az első lépés tehát nem a tagadás ("nem érdekel"), hanem az elismerés: "ez most betalált".

2. Ékelj be egy szünetet

A vezetői érettség egyik mérőfoka az a szünet, amit a reakció és a döntés közé tudunk tenni. Ha nem kell azonnal cselekedni, ne az érzelmi csúcsponton hozz döntést. Nem azért, mert az érzés hibás, hanem mert ugyanazt a helyzetet másképp értékelhetjük dühösen, mint nyugodtabb állapotban.

Nincs univerzális szabály: van, akinek tíz perc kell, másnak két nap. A kérdés egyszerű: Már a problémára reagálok, vagy még arra, ahogy éreztem magam miatta?

3. Válaszd szét a tényt az értelmezéstől

Vedd górcső alá a szituációt:

• Tény: "Azt mondta: szerintem rossz döntést hoztál."

• Értelmezés: "Nem tisztel / hülyének néz / le akar járatni."

Az első az, amit ténylegesen elhangzottként rögzíteni tudunk. A többi már értelmezés. Az értelmezés akár be is igazolódhat, de fontos, hogy ne keverjük össze a kettőt.

4. Alkalmazz kognitív újraértékelést

Ez nem önbecsapást jelent. Nem kell azt mondani, hogy "biztosan jót akart", ha fogalmunk sincs róla. A cél az alternatív magyarázatok keresése: "Lehetséges, hogy támadás volt. De mi lehet még?"

A kognitív újraértékelés az egyik legtöbbet vizsgált érzelemszabályozási stratégia, és kutatások szerint képes mérsékelni a negatív érzelmi reakciókat. Kísérletek arra is utalnak, hogy bizonyos helyzetekben a döntéseinkre gyakorolt érzelmi hatást is csökkentheti.

5. Nézd meg kívülről

Mit tanácsolnál ebben a helyzetben, ha ez nem veled történt volna meg, hanem a legjobb barátod vagy egy cégvezető társad mesélné el? A pszichológiai távolságtartás mérsékelheti a ruminációt és segíthet tárgyilagosabb szemszögből látni a történteket.

6. Tisztázd közvetlenül

Sok konfliktus egyetlen egyenes kérdéssel feloldható: "Amikor ezt mondtad, pontosan mire gondoltál?" Nem az ítéletet tartalmazó "Miért akartál megalázni?" a cél, hanem a valódi kíváncsiság. Gyakran kiderül, hogy napok óta haragszunk valakire valamiért, amit ő egészen más szándékkal mondott.

Végszó helyett

Meg lehet bántani egy igazán jó vezetőt? Természetesen igen. A cél nem az, hogy elérjünk egy sebezhetetlen állapotot, ahol már semmi sem fáj.

Sokkal fontosabb képesség felismerni: most megsértődtem. Megvizsgálni: mi volt ebből a tény, és mit tettem hozzá én? És végül hagyni annyi időt magunknak, hogy a következő lépést már ne a sértettségünk tegye meg helyettünk.

Az érzéseinket nem mindig tudjuk megválasztani. Azt viszont megtanulhatjuk, hogy kinek adjuk át utánuk a kormányt.

És ha valakit valaha megbántottam? Valószínűleg néhány bocsánatkéréssel én is tartozom.

Felhasznált kutatások

• Lerner, Li, Valdesolo & Kassam (2015): Emotion and Decision Making, Annual Review of Psychology.

• Lerner & Keltner (2001): Fear, Anger, and Risk, Journal of Personality and Social Psychology.

• Webb, Miles & Sheeran (2012): Metaanalízis az érzelemszabályozási stratégiák hatékonyságáról, Psychological Bulletin.

• Heilman et al. (2010): Emotion Regulation and Decision Making Under Risk and Uncertainty, Brain and Cognition.

• Lieberman et al. (2007): Putting Feelings Into Words, Psychological Science.

• Querstret & Cropley (2012): A munkahelyi rumináció, a regeneráció és az alvásminőség összefüggései, Journal of Occupational Health Psychology.

• Andersson & Pearson (1999): Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace, Academy of Management Review.

• Kross & Ayduk (2011): Self-Distancing: Theory, Research, and Issues, Advances in Experimental Social Psychology.