Mit tanulhat egy cégvezető egy FBI-os túsztárgyalótól?

A legtöbb üzleti tárgyalás meglehetősen kiszámíthatóan indul. Az egyik fél tudja, mit akar, a másik szintén. Mindketten felkészülnek az érveikkel, meghúzzák a határaikat, aztán elkezdődik az alkudozás. Valaki mond egy számot, a másik ellenajánlatot tesz, végül - jó esetben - valahol félúton megszületik a megállapodás.

Szeretjük azt gondolni, hogy ha mindketten engedtünk valamennyit, akkor valószínűleg korrekt üzletet kötöttünk. Chris Voss szerint azonban a dolog ennél jóval bonyolultabb.

Voss több mint húsz évig dolgozott az FBI-nál, és egy időben az ügynökség vezető nemzetközi emberrablási tárgyalója volt. Olyan helyzetekben kellett emberekkel szót értenie, ahol egy rosszul megválasztott mondat következménye egészen más volt, mint egy elveszített szerződés vagy néhány százaléknyi árrés.

Ettől még nem érdemes egy kalap alá venni egy túsztárgyalást egy beszállítói egyeztetéssel. Az viszont érdekes, hogy az emberi működés sok tekintetben hasonló. Ha nagy a tét, könnyebben ragaszkodunk a saját álláspontunkhoz, nehezebben engedjük ki a kezünkből az irányítást, és különösen rosszul viseljük, ha azt érezzük, hogy valaki rá akar venni valamire.

Voss Tárgyalj úgy, mintha az életed múlna rajta! című könyve ezért nem elsősorban a benne szereplő technikák miatt érdekes. Sokkal inkább azért, mert másképp gondolkodik arról, mi történik valójában két ember között egy tárgyalás során.

Először nem meggyőzni kell, hanem megérteni

Vezetőként könnyű úgy leülni egy tárgyalásra, hogy fejben már előre lejátszottuk az egészet. Tudjuk, mit akarunk elérni, meddig tudunk elmenni, milyen érveket fogunk használni, és valószínűleg arra is van néhány válaszunk, hogy a másik fél mivel fog előállni.

Tulajdonképpen még el sem kezdődött a beszélgetés, de mi már vitatkozunk vele.

Voss ezzel szemben abból indul ki, hogy egy tárgyalás elején nem a meggyőzés a legfontosabb feladat. Előbb információt kell szerezni. Meg kell érteni, hogyan látja a helyzetet a másik fél, mitől tart, mi fontos neki, és mi az a probléma, amelyet valójában meg szeretne oldani.

Erre használja a "taktikai empátia" kifejezést. Elsőre kissé tankönyvszerűen hangzik, de maga a gondolat nagyon praktikus: attól, hogy megértem a másik álláspontját, még nem kell egyetértenem vele.

Ha például egy munkatárs úgy érzi, hogy irreális határidőt kapott, attól még nem kell elfogadnom, hogy valóban irreális a határidő. De ha ő azt tapasztalja, hogy a problémáját sem értem, aligha lesz nyitott arra, amit én szeretnék elmondani.

Ugyanez történik egy ügyféllel, aki túl magasnak tartja az árat, egy beszállítóval, aki nem akar engedni a feltételeiből, vagy egy üzlettárssal, aki másképp lát egy beruházást.

Az üzleti viták jelentős része azért válik gyorsan meddővé, mert mindenki az álláspontját védi. Közben alig beszélünk arról, miért alakult ki egyáltalán az az álláspont.

Néha a "nem" többet segít, mint az "igen"

Az értékesítés hosszú ideje különös rajongással viseltetik az igen iránt. Tegyünk fel olyan kérdéseket, amelyekre könnyű igennel válaszolni, építsünk igen-sorozatot, aztán vezessük el az ügyfelet a végső döntésig.

Ennek van logikája, de van egy gyenge pontja is: az emberek általában gyorsan észreveszik, ha valaki terelni próbálja őket.

Ilyenkor sokszor nem is maga az ajánlat vált ki ellenállást, hanem az érzés, hogy csökken a mozgásterük.

Voss ezért a nemet sem kezeli kudarcként. A "nem szeretném", "ez nekem nem fér bele" vagy "ezt így nem vállalom" első hallásra persze nem különösebben örömteli mondatok. Viszont legalább valódi információt tartalmaznak.

Ha a másik fél végre elmondja, mire mond nemet, akkor már van miről tárgyalni. Egy udvarias igen, amely mögött valójában ellenállás van, sokszor rosszabb kiindulópont.

Ez vezetői helyzetekben is igaz. Egy munkatárs, aki egy megbeszélésen mindent elfogad, majd utána nem csinálja meg, amit vállalt, jóval nagyobb problémát okozhat, mint az, aki már az elején elmondja, hogy szerinte valami nem működik.

Egy jó kérdés néha többet ér, mint tíz érv

A vezetők többségében erős a megoldási reflex. Ha probléma van, megpróbáljuk megoldani. Ha valaki ellenkezik, érvelünk. Ha nem érti, elmagyarázzuk.

Ennek nyilván van előnye. Sok vezető éppen azért jutott el oda, ahol tart, mert gyorsan átlát helyzeteket és szeret dönteni. Tárgyalásnál azonban ez könnyen átfordulhat abba, hogy túl korán kezdünk beszélni.

Tegyük fel, hogy egy ügyfél azt mondja:

• Ebből az árból húsz százalékot engedniük kellene.

Ilyenkor szinte automatikusan elkezdjük indokolni az árunkat. Alapanyag, munkabér, szolgáltatás, minőség, piaci helyzet - öt perc alatt elő tudjuk venni az összes érvet.

Csakhogy ezzel máris védekező pozícióba kerültünk.

Voss inkább úgynevezett kalibrált kérdéseket használ. Egy ilyen helyzetben például ezt:

• Hogyan tudnánk ezt úgy megoldani, hogy nekünk is működőképes maradjon?

A különbség elsőre nem tűnik nagynak, pedig az. Nem mondtunk igent, de nemet sem. Ehelyett bevontuk a másik felet a probléma megoldásába.

Az ügyfélnek innentől nemcsak azt kell elmondania, mit szeretne, hanem azt is végig kell gondolnia, hogyan lehetne ezt úgy megvalósítani, hogy a másik félnek is értelme legyen az üzletnek.

Ettől máris kevésbé arról szól a beszélgetés, hogy ki tudja erősebben megvédeni a saját pozícióját.

A kompromisszum nem feltétlenül jó döntés

A kompromisszum az üzleti élet egyik legpozitívabban csengő szava. Ha két fél találkozik félúton, azt általában érett és korrekt megoldásnak tekintjük.

Pedig a félút önmagában semmit nem mond arról, hogy jó döntés született-e.

Ha valaki 100 millió forintot kér egy cégért, a vevő pedig 50 milliót ajánl érte, attól még a 75 millió nem válik "igazságos" árrá. Lehet, hogy a vállalkozás ötvenet ér. Lehet, hogy százat. De az is lehet, hogy százötvenet.

A két ajánlat számtani közepe nem vállalatértékelési módszer.

Ugyanez vezetői döntéseknél is előfordul. Az egyik vezető szerint el kell indítani egy beruházást, a másik szerint nem. Attól még nem lesz jó döntés, ha valamilyen módon "félig" elindítjuk.

Sokkal érdekesebb megvizsgálni, hogyan jutott két értelmes ember ugyanabból a helyzetből eltérő következtetésre. Mit lát az egyik, amit a másik nem? Másképp ítélik meg a kockázatot? Más adatokból dolgoznak? Vagy egyszerűen más feltételezésekre építik a döntést?

Egy kompromisszum gyakran lezárja a vitát. Ez azonban nem jelenti automatikusan azt, hogy meg is oldotta a problémát.

A jó üzleti döntés nem attól jó, hogy valahol középen található.

Megnyerhetjük a tárgyalást, és közben ronthatunk az üzleten

Van egy másik hiba is, amelynek az ára rendszerint csak később látszik.

Ki lehet préselni egy beszállítóból még három százalék kedvezményt. Egy munkatárssal el lehet fogadtatni számára kellemetlen feltételeket. Egy ügyfelet is rá lehet beszélni valamire, amit valójában nem különösebben akar.

A tárgyalás végén akár elégedettek is lehetünk magunkkal.

Aztán eltelik néhány hónap, és kiderül, hogy a beszállító már csak azt hozza, ami szigorúan belefér a szerződésbe. A munkatárs teljesíti a vállalását, de nem tesz bele többet. Az ügyfél pedig az első lehetőségnél új szolgáltatót keres.

A tárgyalás eredményét ezért nem biztos, hogy érdemes kizárólag azon mérni, mit sikerült beleírni a szerződésbe.

Az is számít, hogyan áll fel a másik fél az asztaltól.

Nem kell minden tárgyalásnak kellemesnek lennie, és nyilván nem lehet minden szereplő minden igényét teljesíteni. De ha a másik fél úgy érzi, hogy sarokba szorították vagy kihasználták, annak rendszerint van későbbi költsége.

Az üzletben egy háromszázalékos győzelem könnyen lehet nagyon drága.

A legfontosabb információ gyakran még nincs az asztalon

Talán ez Voss gondolkodásának egyik legfontosabb része: egy tárgyalás elején jó eséllyel nincs a birtokunkban minden lényeges információ.

Ez nyilvánvalónak tűnik, mégis gyakran úgy tárgyalunk, mintha már pontosan ismernénk a helyzetet. Van egy ár, egy ajánlat, egy határidő és két álláspont. Innen már csak meg kell egyezni.

Pedig lehet, hogy az ügyfél valójában nem az árat tartja magasnak, hanem fél a rossz döntéstől. Lehet, hogy a beszállító számára nem a pénz a legfontosabb kérdés, hanem a fizetési határidő vagy a mennyiség. Egy munkatárs talán nem magával a feladattal vitatkozik, hanem egyszerűen nem látja, hogyan tudná azt a jelenlegi erőforrásokkal elvégezni.

Ha ezeket nem tudjuk meg, tulajdonképpen egy olyan problémáról tárgyalunk, amelynek csak egy részét látjuk.

Cégvezetőként talán éppen itt van az egyik legnagyobb csapda. Megszoktuk, hogy válaszokat kell adnunk, ezért sokszor túl gyorsan próbálunk válaszolni.

Pedig egy tárgyalás elején néha hasznosabb lenne néhány perccel tovább kérdezni. Mit lát a másik fél, amit én még nem? Mi zavarja valójában? Mi az a pont, amely neki igazán fontos?

Egy FBI-os túsztárgyalónál a figyelem, az empátia és a pontosan feltett kérdés nem kommunikációs elegancia. Egyszerűen a munka része.

Az üzleti tárgyalások tétje egészen más, de ebből a szemléletből nekünk is érdemes átvenni valamit.

Nem mindig annak van jobb pozíciója, aki többet beszél vagy több érvet tud felsorakoztatni.

Hanem annak, aki hamarabb érti meg, mi történik valójában az asztal másik oldalán.