Ki lesz sikeresebb: az ötletember vagy a cégépítő?

A vállalkozói világ egyik legrégebbi vitája első hallásra egyszerűnek tűnik, közelebbről vizsgálva viszont egyre összetettebbé válik. Mi határozza meg a siker nagyságrendjét: a kiemelkedő üzleti ötlet, vagy a cégépítés tudása?

A kérdés tisztázásához érdemes modellezni a helyzetet. Tegyünk két vállalkozót - Jimet és Beamet - kontrollált körülmények közé: azonos indulótőkével, azonos piacon, megegyező munkabírással és kapcsolati hálóval vágnak bele az építkezésbe. Egyetlen paraméterben különböznek egymástól.

Jim az ötletember. Beam a cégépítő.

A kiindulópontok

Jim üzleti elképzelése kifejezetten erős. Valós piaci hiányra reagál, éles pozicionálással bír, és a benne rejlő potenciál alapján komoly vállalkozás alapja lehet. Olyan koncepció, amelyre az iparági szereplők is azonnal felfigyelnek. Jim ugyanakkor még soha nem vezetett vállalkozást. Élesben kell megtanulnia a szervezetépítést, a pénzügyi tervezést, a folyamatok delegálását és a cash flow-menedzsmentet - azokat a buktatókat is beleértve, amelyeket a tapasztaltabbak már elkerülnek.

Beam modellje ezzel szemben teljesen átlagos. Nem teremt új kategóriát, meglévő terméket vagy szolgáltatást kínál egy telített piacon. Egyetlen befektetői prezentációban sem szerepelne mint áttörést hozó lehetőség. Beam viszont ért a cégépítéshez. Tisztában van azzal, hogy a termék önmagában nem üzlet. Ismeri az értékesítési rendszerek skálázásának törvényszerűségeit, a kulcspozíciók betöltésének dinamikáját, az indokolt pillanatban történő delegálás és a gyors irányváltások (pivot) döntési mechanizmusait.

Mit mutat a szakirodalom?

Az üzleti és pénzügyi kutatásokban a dilemma "Horse or jockey?" (A ló vagy a zsoké?) néven ismert. A ló a piaci lehetőség és az üzleti modell, a zsoké pedig maga az alapító és a vezetői csapat.

Steven Kaplan, Berk Sensoy és Per Strömberg 50 kockázati tőkével finanszírozott vállalkozás fejlődését követte végig a korai üzleti tervtől a tőzsdei bevezetésig. Eredményeik szerint a vállalatok magja, az alapvető üzleti modell meglepően stabil maradt, míg a vezetői csapatok összetétele jelentősen fluktuált. A szerzők úgy vélik, a befektetőknek nagyobb súlyt célszerű fektetniük magára a lehetőségre (a lóra), mint a pillanatnyi vezetői összetételre (a zsokéra). Ez a megállapítás Jim pozícióját erősíti: egy kiemelkedő piaci lehetőség mentén a vezetői hiányosságok menet közben is korrigálhatók.

Ugyanakkor a tapasztalat hatása is kimutatható. Paul Gompers, Anna Kovner, Josh Lerner és David Scharfstein sorozatos vállalkozókat vizsgáló kutatása rámutatott: azok az alapítók, akik korábban már sikerre vittek egy céget, 30%-os eséllyel értek el ismételt sikert, míg az első vállalkozásukat indítóknál ez az arány 21% volt. A kutatás a sikert tőzsdei bevezetéssel mérte. A tapasztalt cégépítők nemcsak a végrehajtásban lehetnek hatékonyabbak, de pontosabban mérhetik fel a piacra lépés időzítését, és könnyebben vonzhatják be a működéshez szükséges erőforrásokat és bizalmat. Ez a különbség Beam javára billenti a mérleget.

John Dencker és Marc Gruber 451 új vállalkozást elemző tanulmánya ugyanakkor árnyalja a bináris gondolkodást. Kimutatták, hogy a vezetői tudás értéke a lehetőség kockázati profiljától függ: magasabb kockázatú lehetőségeknél a vezetői tapasztalat nagyobb előnyt jelentett, míg kiszámíthatóbb helyzetekben az iparági tapasztalat bizonyult különösen értékesnek. Az eredmény arra utal, hogy önmagában nehéz különválasztani a "jó alapítót" és a "jó lehetőséget" - az illeszkedésük is számít.

A hároméves horizont

A kezdeti időszakban a piaci dinamika Jimnek kedvezhet: a jó termékre és az erős piaci igényre gyorsan reagálnak az első ügyfelek. Ugyanakkor az operatív hibák, a pénzügyi egyensúly felborulása vagy a rossz HR-döntések lassan morzsolhatják fel az előnyt.

Beam lassabban indít, de módszeresen építi az infrastruktúrát. Hatékonyabbá teszi az értékesítést, szűkíti a célcsoportot, kiszűri a nem nyereséges szolgáltatásokat, és delegálja a feladatokat.

Három év azonban hosszú idő a tanulásra. Jim a napi működés során fokozatosan megszerzi a hiányzó cégépítési rutin egy részét. Beam pedig az ügyfélvisszajelzések alapján az eredetileg átlagos ötletet formálhatja át egy lényegesen jövedelmezőbb modellé. A folyamat végén már nem ugyanaz a két karakter áll egymással szemben, mint az induláskor.

Egy kivételesen nagy piac képes eltüntetni az operatív hibák egy részét, míg a tökéletes végrehajtás egy szűk piacon korlátokba ütközik.

A kérdés így három év elteltével is nyitott:

Melyikük lesz sikeresebb vállalkozó?

Jim, aki egy kiváló ötlettel indult, és közben kénytelen volt megtanulni céget építeni?

Vagy Beam, aki egy átlagos ötletből, cégépítési rutinjára támaszkodva próbált kiemelkedő vállalkozást létrehozni?